Las seis tecnológicas con más chances de superar los US$ 1.000 millones

El año de la pandemia terminó de moldear el elenco de las compañías argentinas que se perfilan para ser unicornios. INFOTECHNOLOGY eligió a las seis tecnológicas con más chances de superar los US$ 1.000 millones de valuación en el corto plazo y cuatro más que también están en carrera para 2022.

«Los unicornios son como los mundiales», se suele decir en el mercado. Una credencial de prestigio internacional para engalanar la vitrina nacional. «No va a decidir una inversión», dice Juan Manuel Giner, «pero sin duda, si un inversor viene a la región y tiene que visitar un país además de Brasil, va a venir al que tiene cinco unicornios».

Giner es director ejecutivo en la Asociación Argentina de Capital Privado, Emprendedor y Semilla (Arcap) y sabe que los fundadores de empresas reniegan de la etiqueta de «unicornios» o promesas de serlo. Lo mismo cree Julia Bearzi, directora ejecutiva de Endeavor Argentina: «Estas empresas posicionan a la Argentina como un hub de talento e innovación y nos representan globalmente. Ese es su valor más allá de la valuación de mercado».

Es razonable y deseable que la valuación de un negocio sea consecuencia de su propósito, su éxito y su solidez. Y no a la inversa. Pero ser un unicornio es más que un ejercicio de cotización. Lo que los distingue es uno de los signos de este tiempo: la aceleración y la adaptabilidad.

Un invento de Aileen Lee

Cuando la inversora de riesgo Aileen Lee inventó el término en 2013, había 39 compañías tecnológicas de menos de 10 años valuadas en más de US$ 1.000 millones en los Estados Unidos. Las que no seguían siendo privadas habían tardado en promedio siete años en llegar a un «evento de liquidez»; es decir, una venta o una salida a la bolsa, la instancia en la que los inversores iniciales suelen capitalizar su inversión. Facebook fue el gran unicornio de la década, que con tan solo ocho años de vida llegó a su Oferta Pública Inicial (IPO) de acciones en Wall Street en 2012 con un valor de mercado de ~US$ 90.000 millones.

Estrictamente, los unicornios son compañías tecnológicas que rápidamente llegan a una cotización (los US$ 1.000 millones) que hasta hace muy poco era casi impensable.

En general, esta definición se aplica para compañías privadas (que no cotizan en bolsa), pero en la Argentina la categoría es un poco más laxa. Mercado Libre estaba apenas por debajo de la barrera cuando debutó en Wall Street en 2007. La superó casi inmediatamente y hoy tiene un market cap de más US$ 83.000 millones.

Globant

Globant superó los US$ 1.000 millones dos años después de haber ingresado en NYSE en 2014. Distinto es el caso de Despegar, cuyo valor de debut en septiembre de 2017 ya superaba los US$ 2.000 millones (hoy, tras la crisis de la pandemia, se ha «desunicornizado»).

OLX

La «salida» de OLX fue también diferente ya que fue adquirida por el grupo sudafricano Naspers en un proceso que empezó en 2010 para dar inicio a su impactante expansión global. El quinto unicornio argentino cumple con el último requisito: Auth0 todavía es privada. Superó los US$ 1.000 millones de valuación durante la Serie E de financiamiento el año pasado. Fundada en 2013 por Eugenio Pace y Matías Woloski, la compañía de ciberseguridad ya vale más de US$ 2.000 millones, emplea a más de 700 personas y tiene seis oficinas en todo el mundo, con base en Buenos Aires y Seattle.

La distinción entre privada o pública parece anecdótica pero no lo es. Los unicornios son uno de los fenómenos más relevantes del mundo de los negocios de la década que acaba de terminar.

El crecimiento acelerado de estas startups fue habilitado gracias a fondos de capital de riesgo con liquidez suficiente como para apostar en disrupciones tecnológicas audaces. A ello contribuyó la política expansionista de los principales bancos centrales del mundo tras la crisis de 2008: tasas bajas y «dinero fácil» para ideas absurdas como conectar pasajeros y choferes vía una aplicación móvil.

Ese tipo de compañías necesitaban fondos para probar su viabilidad, prácticamente inventar un mercado y luego sí ser rentables. Un camino para el que no alcanzaba con inversores convencionales. Allí acudieron los fondos de capital de riesgo, dispuestos a correrlos sin mirar atrás.

Los números son elocuentes.

Si en 2013 había 39 unicornios en los Estados Unidos, en 2020 hay 251 (todos privados). Son casi la mitad de los 515 que existen hoy en todo el mundo según el relevamiento de CBInsights difundido en diciembre. China sigue con 120, India con 26 y UK con 24.

Los tres más valiosos son Bytedance (el gigante chino detrás de TikTok), Didi Chuxing (el Uber chino) y SpaceX, la empresa espacial de Elon Musk.

Los sectores más numerosos son Fintech (74), software y servicios de Internet (69); e-commerce (65) e Inteligencia Artificial (44). Afuera de esta lista quedaron los «exits» más sobresalientes de este año: Airbnb y la plataforma online de delivery Doordash, con IPOs que superaron las expectativas de muchos.

«La asimetría es el punto clave del venture capital. Nuestras inversiones tienen potencial de crecimiento ilimitado y también altas chances de fracasar», dice Daniel Salvucci, socio en Draper Cygnus, VC que invirtió en Satellogic y Agrofy, dos «centauros» argentinos que quieren ser unicornios.

América latina tiene hoy 12 unicornios según la lista de CBInsights. 8 de Brasil (Nubank, Wildlife Studios, Creditas, iFood, Loggi, QuintoAndar, EBANX, Loft), 2 de Colombia (Rappi y Lifemiles), dLocal de Uruguay y Kavak de México.

La Argentina no figura porque Auth0 es considerada estadounidense.

Una discrepancia jurisdiccional que también juega para las empresas seleccionadas por INFOTECHNOLOGY para este artículo. Technisys, Etermax, Onapsis, Ualá, Satellogic e incluso Tiendanube, VU Security, Agrofy y Digital House se originaron en nuestro país y son la prueba cabal de una paradoja contemporánea: es posible hacer casi cualquier cosa en la Argentina, pero con la Argentina no alcanza. Por estas pampas el crecimiento del capital privado también es indiscutible.

Según ARCAP, entre 2016 y 2019 el monto de inversiones fue superado todos los años (para 2020, la pandemia puso en stand by algunas decisiones). Aunque el país tiene todavía una participación pequeña en la región (cuatro o seis por ciento dependiendo del año), el crecimiento es sostenido. Si la inversión en toda la región se multiplicó ocho veces durante este período, en la Argentina fue de 11 veces.

En cantidad de fondos también se observa esta tendencia. Hoy hay 11 fondos corporativos operando en el país, la mayoría de los cuáles se crearon durante los últimos cuatro años.

Cien mil o un millón, pago

«La obsesión por la valuación es algo contraproducente para la creación de un ecosistema», dice Pierpaolo Barbieri en una videollamada que contesta de pie, en conformidad con las últimas tendencias en ergonomía laboral.

«Una empresa no cambia si vale US$ 990 o US$ 1.100 millones. Es una barrera imaginaria que no refleja ningún cambio real en la empresa», afirma el creador y CEO de Ualá, la fintech argentina que en 2020 completó dos hitos fundamentales para su crecimiento: la internacionalización, con su desembarco en México, y la incorporación de la adquirencia, a partir de la cual Ualá pasa de ser «una solución de pagos a un ecosistema de pagos».

Las dos conquistas estaban en los planes de Barbieri para 2020, pese a haber sido un año a todas luces excepcional: «En Ualá se quintuplicó el dinero transaccionado desde enero hasta diciembre», explica Pierpaolo Barbieri.

«Fue una explosión de transaccionalidad. Nosotros esperábamos que eso ocurriera, pero no tan rápido. Lo que nosotros vemos en Ualá pasó en todo el mercado: lo que esperábamos que pasara en tres años pasó en tres meses. Fue nafta al fuego de la digitalización».

Cuando Ualá apareció en 2017, la palabra «fintech» todavía era una excentricidad. Recién se formaba la Cámara que agrupa al sector en la Argentina y los bancos miraban con desconfianza.

Sin embargo, Ualá llegó con pesos pesados: la Serie A de financiación en enero de 2018 (US$ 10 millones ) fue liderada por Soros Fund Management; la segunda (US$ 34 millones), por Goldman Sachs, y la tercera, a fines de 2019, por nada menos que Tencent y Softbank para recaudar US$ 150 millones. Tencent es la compañía detrás de uno de los dos proveedores de pago digital que se reparten el mercado chino (Wepay) y Softbank administra el mayor fondo de inversión de capital de riesgo del mundo: el Vision Fund, de US$ 100.000 millones.

Ualá no puede hacer pública su cotización

Aunque Ualá no puede hacer pública su cotización, en el mercado afirman que en aquella última ronda la compañía fue valuada en más de US$ 900 millones. La estrategia de Ualá fue muy agresiva desde el principio frente a sus dos grandes competidores: los bancos, por un lado, y Mercado Libre, por el otro. Tarjeta prepaga gratis y comisiones por debajo del precio del mercado, además de «usabilidad» y feeling milennial fueron las herramientas con las que llegó «al 20 por ciento de las personas que tienen entre 20 y 24 años en la Argentina».

¿Pero cómo funciona el negocio? Así lo explica Barbieri: «Son cuatro partes donde monetizamos. Uno es el interchange, o sea, el arancel que te da Mastercard cuando usás la tarjeta Ualá. Un pedacito de la transacción va para nosotros. Para los bancos eso es poco, pero como nosotros somos 100 por ciento digitales, tenemos más de 2,5 millones de cuentas con una estructura de 600 personas, la verdad que eso es más eficiente. La otra parte son comisiones que nos pagan otros.

Si vos pagás la luz o tu celular, Edenor o Claro, por ejemplo, nos pagan una comisión. El tercero es un fee por inversiones. Cuando vos dejás la plata en Ualá, el fee no es cero. Es un cuarto de lo que cobran los otros, pero no es sin costo. La cuarta vía de ingresos es ahora por adquirencia.

Cada vez que alguien vende por Ualá nosotros cobramos 2,9 por ciento en débito y 4,4 ciento en crédito. Es el costo más bajo del mercado, pero no es cero. Es 30 por ciento menor que el otro jugador importante del mercado que entrega el dinero ‘en vivo’, que no demora 21 días como los demás».

Para Barbieri, «el mercado financiero no es un mercado donde el ganador se lleve todo», sino que hay espacio para que muchos jugadores encuentren su espacio y armen su propuesta de valor. Pero insiste en que «por demasiado tiempo no hubo competencia en la Argentina».

Se suele mencionar a la carga tributaria o la cultura informal para explicar el fenómeno, pero él cree que «culpar a la informalidad es una excusa». «Cuando lanzamos en 2017, nadie te daba una tarjeta gratuita. Eso no dependía de la informalidad. Lo que pasa es que las grandes instituciones financieras estaban contentas no dándole servicios a alguien que ganara menos de US$ 500. Eso no le sirve a nadie», dice.

Un afintech antes de las Fintech

«Les íbamos a vender Internet Banking a los bancos y primero teníamos que explicarles qué era Internet», dice Miguel Santos con media sonrisa desde su casa en Madrid.

Era 1996, y como él dice, «estábamos 10 años adelantados. Pero el modelo no cambió demasiado desde entonces». Technisys es una plataforma de software de marca blanca para banca digital, Miguel Santos, Technisys.

«Se la vendemos a bancos tradicionales que se quieren convertir al digital y que en lugar de desarrollarlo de cero se suben a Technisys, como si fuera una plataforma de e-commerce. Desarrollar esta tecnología lleva mucho tiempo, mucho costo, y en general no tenés la escala suficiente como para pagarlo.» Como sucede con la mayoría de las Saas (compañías de «Software as a Service»), mucha gente utiliza Technisys sin saberlo. El gran público no necesita conocer los servicios y la expertise de la empresa de Santos, pero en el mundo financiero es un nombre recurrente.

«Más de 100 millones de usuarios finales usan tecnologías Technisys a través de bancos y fintech. Ese tipo de escalabilidad es un diferencial para nosotros», destaca respecto de los problemas que presentó la pandemia para procesar el «onboarding digital» de millones de personas en muy poco tiempo.

Para Santos, «las barreras para fundar un banco han bajado tanto que hoy pasa a ser absolutamente clave la capacidad para diferenciarse. Una plataforma de software que fuera exactamente igual para todos los bancos no funcionaría. Nuestra propuesta es que lo hagan de forma escalable y conveniente».

El Banco Original de Brasil (con 3,5 millones de clientes) o el Banco Falabella (con ocho millones) utilizan las soluciones de Technisys, junto a unos 65 clientes repartidos en 16 países, donde los mercados principales son Brasil, los Estados Unidos y Canadá.

Como dice Ariel Arrieta, cofundador de NXTP-Labs, «las empresas B2B son menos sexy pero son los grandes posibilitadores del cambio. Además, si ves los units economics de estas empresas, son mucho más sólidos».

VU Security o Henry

Para Santos, quien además es inversor ángel en muchas startups como VU Security o Henry, la aceleración de 2020 terminó de despejar las dudas sobre el desarrollo de la tecnología. «Si antes, de 10 porotos apostábamos cinco en tecnología y cinco en otra cosa, hoy van nueve a tecnología y uno a otra cosa. Y eso va a potenciar más la aceleración», dice.

A su vez, destaca que «el mercado público está pagando muy bien» como una de las grandes novedades de 2020. «Tenés compañías de nuestro sector que están tradeando a 30 veces lo que venden por año».

En ese sentido, asegura que Technisys está en camino a una salida de ese tipo. «El común de los VC hace inversiones con una fecha de vencimiento porque tienen que retornar a sus propios inversores, pero no tenemos ese apuro. Una IPO es un buen camino y aunque la compañía ya está en condiciones de hacerlo, lo pensamos para dentro de dos o tres años».

Romper para fortalecer

«Nuestra misión es destruir el juego.» Así define el jugador de Boca, Carlos Izquierdoz, la esencia de un defensor. En algún punto es lo que constantemente busca el equipo de investigación de Onapsis, la compañía de ciberseguridad fundada por Mariano Nuñez y Víctor Montero en 2009. «Seguimos aplicando esa mentalidad de hackers al negocio.

Desde el inicio, rompimos el sistema», dice Nuñez desde su oficina en Boston. El sistema que rompieron fue el de gestión empresarial. «Fuimos los primeros en mostrarle al mundo que los sistemas críticos de su negocio eran vulnerables a los ataques informáticos. Fue una disrupción bastante grande en su momento».

Esa «mentalidad de hackers», aquella con la que Nuñez se obnubiló de niño viendo la película Hackers fue la que les permitió «entender que nadie estaba viendo la puerta trasera». Y allí había muchas vulnerabilidades, Mariano Nuñez, CEO de Onapsis.

«Nosotros sabíamos que estábamos resolviendo un problema nuevo incluso para los mercados líderes como Europa o los Estados Unidos. Empezamos publicando nuestros resultados en papers, conferencias, y eso nos llevó a juntarnos con gente del ejército de los Estados Unidos en 2010».

El ejército estadounidense utilizaba SAP para algunas de sus unidades y vieron que los jóvenes emprendedores argentinos tenían algo para aportar. «Nos escanearon por todos lados», recuerda Nuñez de su primera visita a una base en Alabama, donde les presentó a los militares la versión beta de un software que funcionaba como «un sistema de cámaras que monitorea entradas y salidas».

Cuando el equipo de investigación de Onapsis encuentra algún nuevo problema, lo informa a SAP, Oracle o Salesforce para que la compañía pueda publicar un parche y «cerrar el agujero».

Mejorar la protección

«Es casi un servicio a la comunidad», dice Nuñez, «porque aunque no tengas nuestro producto, estamos colaborando para mejorar la protección. Los grupos de delincuentes y gobiernos que aplican estas tácticas hacen lo mismo que nosotros pero la diferencia es que lo convierten en un arma digital», dice.

En septiembre pasado, SAP reconoció oficialmente al producto de Onapsis y lo vende en su propia plataforma. Paralelamente, Onapsis compró a su principal competidor en soluciones de ciberseguridad para SAP, la alemana Virtual Forge. «Se consolidó el core de nuestro negocio, que es SAP», dice Nuñez, y explica que «eso nos permite expandirnos hacia otras plataformas.

En un año, Onapsis va a proteger SAP, Oracle, Workday y Salesforce independientemente de dónde estén corriendo. Para nosotros es el 99 por ciento del mercado. También estamos pensando en ampliarnos a sistemas de salud. El tamaño del mercado es gigante. Nosotros tenemos menos del 3 por ciento del mercado incluso en SAP. Tenemos mucho para crecer».

¿Ya son unicornios? «No lo pasamos, pero estamos en trayectoria», dice Nuñez. «Tenemos chistes internos con el tema del unicornio. No nos interesa, estamos enfocados en otras cosas. Hace poco volvimos a salir por cuarta vez consecutiva en el Deloitte Fast 500, un ranking que mide a las empresas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos.

No hay nada subjetivo ahí, se mide el crecimiento de la facturación. Nos enfocamos más en esos indicadores o en la calidad de los clientes para ver dónde estamos parados», dice.

Aunque le gusta reconocerse como hacker, el rol de Nuñez en la empresa cambió. Ahora se ocupa de aspectos estratégicos de una compañía que tiene 180 empleados en la Argentina, 100 en Heidelberg, Alemania, y unos 120 en los Estados Unidos. Para fin de año planean estar arriba de las 500 personas, con un plan para contratar a al menos 150 en el país en los próximos dos años.

Según explica Nuñez, el objetivo es armar la organización con una IPO en mente. «Falta un poco para eso, pero ya no es un plan a 10 años como antes», asegura. No tienen necesidades de financiación. Prácticamente sin deuda, levantaron US$ 55 millones en la última ronda de financiamiento, «lo que nos da varios años de ejecución».

Usted diseñará cómopensamos

«¿Por qué me interesa la nota? Para que el mundo sepa que necesitamos ingenieros y desarrolladores de software. Que sepan que Mural es un Great Place To Work y que estamos contratando, que hacemos algo de muy alto impacto desde la Argentina para el mundo llegando a millones de personas. Somos un facilitador para que los trabajadores de todo el mundo resuelvan mejor los problemas».

A Pato Jutard no le interesa en lo más mínimo la palabra «unicornio». «No tiene nada que ver con nosotros, no es una forma de definirme a mí mismo. Es un invento y la verdad que ni hablamos del tema internamente», sentencia.

Sin embargo, sabe que es una gran vidriera. Para las necesidades de financiamiento y ganar talento cada vez más demandado («el petróleo de nuestra industria») que forman los desarrolladores de software.

Su desdén por la etiqueta es inversamente proporcional al entusiasmo que transmite cuando habla de Mural, la plataforma digital de «colaboración visual» que «ayuda a equipos de trabajo que tienen que trabajar con la imaginación».

Así lo explica Jutard: «Nosotros nos especializamos en generar reuniones de trabajo más productivas donde la interacción de esas ideas u observaciones fluyan. Que se hagan de la forma más productiva posible. Eso lo aprendimos en el mundo físico de las agencias de innovación como IDEO. Nosotros estamos digitalizando eso, Jutard, cofundador de Mural.

Primero Mural.ly, luego Mural.co y finalmente hace muy poco Mural.com («es un nombre muy difícil de registrar», dice Jutard), la idea parece haber sido diseñada para la pandemia pero tiene varios años. Junto a Mariano Súarez Battan, Jutard fundó la compañía de videojuegos Three Melons en 2005, con la que luego desarrollaron Bola, un juego de fútbol para jugar gratis en Facebook.

Luego fueron adquiridos por Disney, donde empezaron a trabajar en otra liga. «Ahí lo que se usaban era videoconferencias y mail. Y la verdad que es una forma muy poco eficiente», dice Jutard.

Modelo B2B

En el inicio, el modelo fue pensado B2C. «Pensamos en el individuo antes que en el equipo y en un modelo freemium antes que en un modelo pago. Y ese fue el primer choque con la realidad. El individuo no quería pagar y el equipo profesional decía ‘esto no tiene nada que ver con lo que necesito yo'», relata Jutard.

Mientras uno de los socios se mudaba a los Estados Unidos para estar cerca de las casas matrices, un equipo de IBM se acercó para decir: «necesito empezar a usar Mural». El trabajo con IBM fue crucial para profesionalizar y certificar a la compañía, que hoy trabaja con la mitad de las Fortune 100 y emplea a más de 400 personas en 17 países.

Como para Zoom y el resto de las compañías relacionadas con la comunicación y colaboración a distancia, 2020 fue surrealista. «Crecimos cinco años en uno», dice Jutard. La facturación creció más de 300 por ciento, los usuarios se multiplicaron por 17 y alrededor de un millón de nuevas personas se sumaron cada mes a la plataforma. Ese crecimiento tuvo su apoyo en una Serie B de financiamiento liderada por Insight Partners donde levantaron US$ 118 millones. De esa serie participó también Gradient Ventures, un fondo de Google que ya había invertido previamente.

Sin embargo, el camino no fue fácil. «En un momento casi nos vamos al tacho», cuenta Jutard. «Estuvimos a punto de decir basta, pero decidimos refinanciar la compañía nosotros. Después de dos años empezaron a crecer las cuentas, los nuevos clientes y ahí fue donde un inversor de Nueva York, Weston Gaddy de Radiant Capital, decidió invertir en nuestra serie A, donde también entró Gradient».

La última ronda de capitalización es un envión crucial para los planes de los fundadores de Mural, que no ahorra en ambiciones: «Aún en ese momento de dudas, yo tenía la confianza de que nuestro producto lo iba a necesitar el mundo entero. Todavía tengo esa confianza y falta un montón para que seamos mainstream. Eventualmente yo creo que en toda sala de conferencias hace falta un Mural».

La IA

Y aún más allá de eso, Jutard visualiza a su compañía, que es esencialmente Saas, «como más service que software». Es decir, con facilitadores on demand que, más allá de los post it, guías, capacidades de Inteligencia Artificial y herramientas digitales que ofrece la plataforma, puedan asesorar a los equipos a cumplir sus objetivos.

«Por supuesto que el futuro es digital y remoto», sostiene Jutard. «Nosotros vamos a estar ahí para facilitarlo».

Pensé que se trataba de jueguitos

En la variopinta tropilla de futuros unicornios (o «soonicorns», como dicen en algunos foros), Etermax es uno de los más difíciles de valuar. No porque su modelo de negocios no sea claro o sólido sino porque nunca participó de una ronda de financiamiento.

Como dice su fundador, Máximo Cavazzani, «Etermax nació siendo negocio y todo lo que ganamos lo reinvertimos en nosotros».

«Muchos negocios necesitan tiempo para no generar capital y convencen a inversores para que te den la plata que les permita llevar a cabo su idea». Es el caso de la mayoría de los unicornios realmente existentes, pero Cavazzani decidió que quería depender de sí mismo, Máximo Cavazzani, Etermax.

Etermax es mundialmente conocida por Preguntados, el mega hit de los juegos móviles que durante 66 días consecutivos de 2014 estuvo número uno en la app store de Apple en los Estados Unidos.

El modelo de juegos «freemium» recién comenzaba, pero ni siquiera era la primera innovación de Cavazzani. Antes había creado una app de trading para comprar y vender acciones en el celular. La venta de esa app («la primera de todo el mundo») a TD Ameritrade le dio el capital suficiente a Cavazzani para montar su compañía.

A partir de ahí no necesitó más apalancamiento. «Lo malo de la financiación es que hay más personas involucradas que hay que convencer y alinear», explica. «Nosotros buscamos ser billonarios en cuánta gente tocamos», dice Cavazzani, y «hoy estamos cerca de 700 millones».

Modelo de negocios

El modelo de negocios de etermax sin embargo trasciende al de una compañía que persigue descargas de sus videojuegos. «Primero somos una compañía de tecnología», define el fundador y CEO.

El vertical de gaming explica el 80 por ciento de la facturación, pero allí dentro también están los servicios que venden a otras compañías de juegos: sobre todo adquisición de usuarios y publicidad.

«Buscamos que haya menos ads, que sean más relevantes para el usuario, que sea más fácil para los que están publicitando y que se pueda monetizar por ahí».

Fue muy importante la adquisición de Performash, una compañía «adtech» especializada en gaming en 2020. Las últimas líneas de negocio de Etermax son servicios de Inteligencia Artificial y de «gamification» para otras empresas.

¿En qué consiste?

«Nosotros nos pasamos la vida tratando de analizar por qué un juego es divertido: tu cerebro elige las experiencias que le producen más placer. Somos un poco artistas buscando que quieras usar algo más allá de su uso específico. La gamification es aplicar eso a todo lo demás. ¿Por qué no aplicar la gamification para formar a mis empleados? ¿O para una campaña de donación de órganos? Sirve. Es una técnica que dominamos pero que podría ser aplicado a un montón de áreas como la educación».

La única valuación disponible de Etermax es externa y se calculó en 2019 en alrededor de US$ 500 millones. Pero desde entonces pasaron cosas. Sobre todo la pandemia, que convirtió al mundo en una especie de Ready Player One, esa película de Spielberg donde los humanos trabajan, aman, se divierten, estudian, se equivocan, sufren y hasta se aburren a través de su avatar en un gran juego digital. Ese nuevo paisaje social lo están construyendo empresas como Etermax.

Es ahí que Cavazzani insiste en que la Argentina potencie las condiciones para explotar «la Vaca Muerta de la Economía del Conocimiento, que no necesita miles de millones de dólares en inversión, es verde, segura, distributiva, de alto valor agregado, requiere de una población más educada y a la vez tiene mucha capacidad para traccionar otros sectores», dice Cavazzani y agrega que 2020 fue el año en que más personas contrataron. Entre sus oficinas de la Argentina, Uruguay y Alemania ya son 480 personas.

La carrera espacial

La ya clásica definición de Andressen Horowitz de que «el software se está comiendo al mundo» cobró una actualidad palmaria durante 2020. Ariel Arrieta, de NXTP Labs, cree que hay un grupo de compañías que están en ese camino y que Satellogic es una de ellas. Fundada por Emiliano Kargieman y Germán Richarte en 2010, la compañía está creando una constelación de satélites para obtener imágenes precisas y sumamente útiles de la Tierra.

«Es como El Aleph de Borges. Un dispositivo donde vas a poder ver el pasado y el futuro», dice Arieta, uno de los primeros inversores en la compañía.

Los ya 21 satélites que tienen orbitando son más pequeños y menos costosos que los tradicionales. «Las imágenes satelitales generan un montón de valor. Analytics para millones de aplicaciones: en agro, en la industria petrolera, pero también para observar el parking de un gran supermercado o para encontrar piratas en el océano. Todo mirando desde afuera».

En el negocio satelital, el mercado más importante es el de las telecomunicaciones. Pero las imágenes son probablemente el segundo y allí hay muchos interesados en ganar la carrera. «La primera empresa que logre ser el estándar de ese mercado va a ser mucho más que un unicornio. Satellogic está compitiendo a escala mundial y tienen ventajas competitivas por la tecnología que desarrollaron y la capacidad que lograron con los lanzamientos», dice Arrieta.

El ganador de la carrera se llevará la mayor parte del mercado, y los que queden detrás deberán especializarse para acaparar un nicho. Esa definición se dará en los próximos cinco a 10 años, cree Arrieta.

Por eso es que Satellogic es tan singular. No solo hace tecnología de punta sino que compite en un sector extremadamente nuevo donde las reglas del mercado todavía no están definidas.

«En el negocio de los VC, la mayor parte de las veces estás equivocado. Ese tipo de apuestas implican riesgos altos. pero cuando funcionan terminan pagando todo», dice Arrieta.

El valor del líder de un mercado

Cuánto vale el líder de un mercado es una pregunta que suele obnubilar a los inversores y a algunos fundadores de empresas. Arrieta destaca de Satellogic que «están demostrando ser muy eficientes para generar clientes reales que están pagando por esos servicios. Y eso no lo tienen todas sus competidoras».

Arrieta pone énfasis especial en este punto, para diferenciar a la compañía del nuboso horizonte de rentabilidad que presentan algunas startups. Él cree que el mercado ya está más atento que antes a la rentabilidad a la hora de mirar a este tipo de empresas.

Sin embargo, pese a casos excepcionales (como el de los scooters on demand), las startups tecnológicas en general tuvieron un 2020 sobresaliente y dejaron en offside a los que acusaban «precios de burbuja».

Pero la cautela es palpable y el desinterés de las seis compañías que presentamos en este artículo por la etiqueta de «unicornios» tiene mucho que ver con eso.

«A veces simplificar es importante para que se vea el valor. Pero la simplificación lleva a métricas vanidosas. Es fácil el título pero una empresa es más que eso», opina Salvucci.

«En algún punto, es como en el fútbol», dice Cavazzani. «La gente quiere saber cuántos goles se hicieron; la posesión de pelota queda relegada».

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