Radares que suman en la Gestión de Riesgos

“Mientras esperamos si la reactivación va a ser en forma de V ó U, cómo saberlo…, ó esperamos que ciclo estaninflacionario disminuya, ó superemos el horizonte electoral a fin de que despeje una gran incertidumbre para planificar escenarios posibles,  podemos analizar e implementar las siguientes acciones entre otras para una gestión orientada estratégicamente hacia el aseguramiento de resultados posibles y tangibles”

Estrategias para innovar  en la identificación de sus  clientes más rentables (Radar 1)

¿Qué es el “Cost to Serve”?

Las empresas deben conocer la rentabilidad individual de sus clientes y seleccionar qué servicios les van a proveer a una tasa rentable. El creciente interés y necesidad por la medición de la performance hace que todo gerente o ejecutivo cuente con herramientas que expliquen la dinámica en la formación de costos de clientes y canales que atiende. Este artículo presenta los fundamentos para determinar el “cost to serve” realizado con la metodología del sistema de Costos Basados en Actividades (ABCosting)

Necesidad de contar con costos exactos

En la economía moderna las empresas deben adaptar sus productos y servicios a los variados requerimientos de sus clientes. Los requerimientos que deben satisfacer no se limitan al producto, sino también a todos los servicios que deben incorporar al mismo. Aquellas empresas que ya lo hacen se han visto retribuidas con tasas de crecimiento y rentabilidad superiores a la media de su mercado

No todos los clientes se comportan de igual manera

Cuando calculamos la rentabilidad de atender a un cliente necesitamos al menos dos datos: cuánto costó brindarle el servicio requerido y cuánto pagó por ello. Esto es difícil saberlo porque el costo de atender al cliente (Cost to Serve) no está relacionado especialmente con el precio, sino que integra los costos totales del producto o servicio. Además, la Contabilidad Convencional no registra cuentas especiales para los gastos de atender al cliente. Por último, no todos los clientes se comportan de la misma manera con respecto a nosotros.

Por ejemplo, tomemos dos clientes: Cliente A y Cliente B. Ambos compran nuestro producto en las mismas cantidades, precio y condiciones. El Cliente A, luego de comprar y pagar en término, nos hace unas pocas preguntas técnicas y luego se dedica de lleno al uso del producto.

En cambio el Cliente B, luego de varias llamadas de nuestro Departamento de Cobranzas, solicita una extensión del pago, cuestiona detalles de la factura que nos obliga a refacturar, hace reclamos no correspondientes sobre el producto, solicita soporte técnico adicional, etcétera.

¿Ambos clientes nos ofrecen la misma rentabilidad? Por supuesto que no, ya que el Cliente B nos demanda muchos más “recursos” para poder atenderlo. En base al comportamiento del cliente podemos clasificarlos según el siguiente esquema:

Nuestro cliente ideal es aquel que nos compra productos de buen margen y demanda poco servicios de atención. Usualmente estos clientes están muy satisfechos con nosotros. El cliente más complicado es el deficitario, pues nos compra productos de poca rentabilidad y exige muchos servicios.

Lo que tratamos de hacer con la información detallada del Cost to Serve es identificar los tipos de clientes y tratar de pasarlos a la categoría ideal o alguna combinación rentable.

 

Estrategias deGestión del Riesgo de la Cartera comercial (Radar 2)

Visión a)

Nuevamente en el contexto económico actual y proyectando el escenario posible de corto y mediano plazo, aumenta la importancia de la Gestión de Riesgo Crediticio para su gerenciamiento cada vez más profesionalizado dado el impacto de fuerzas principales como:

  • Incremento estructural del incumplimiento que reflejan los índices en negocios BtoB
  • Problemas importantes específicos de público conocimiento del sector industrial
  • La Capacidad de Repago de las empresas se ralentiza dada la dinámica de determinados ciclos como el comercial, el ciclo operativo y el flujo de fondos.
  • Inmovilización de Activos corrientes que frenan la naturaleza de rotación de los créditos según necesidades de financiamiento

Todo lo comentado anteriormente ni más ni menos tiene impacto en la CALIDAD del créditocomercial con el operamos y se acumulan problemas de cartera que nos limita para gestionar nuevas oportunidades comerciales con mayor margen como también facilitar las tareas de cuidado y fidelización de los clientes actuales.

La normalización posible implica la asignación de márgenes de crédito adecuados a la capacidad de repago de los clientes actuales ó potenciales, tarea que requiere una periódica revisión y reclasificación.

El ciclo del crédito determina en la empresa necesidades de constante administración de límites dada la Coyuntura vigente más otro tipo de análisis y procedimientos estandarizados, basados en diferentes técnicas de Evaluación de Riesgos.

Visión b)

Estrategias para un control de gastos efectivo(Radar 3)

Método ejemplo

Cada dólar que ahorre a través de la reducción de costos y el control de gastos es mucho más valioso que los dólares provenientes de las ventas. En tiempos difíciles, el control de gastos puede mantener la rentabilidad aun cuando las ventas de su empresa estén débiles. Permítame explicar:

Por cada dólar que usted factura por sus ventas, tiene los siguientes costos:

·         Costo real del producto o servicio

·         Comisiones

·         Otros gastos de venta

·         Gastos administrativos

De hecho, todo lo que queda es solo el beneficio neto. Por ejemplo, si usted vende un producto de U$S 100, y tiene un margen del 8% de ganancia neta, entonces por cada venta ganará 8 dólares.

Por otro lado, si usted logra un control de gastos por U$S 100, el monto total va directamente a su cuenta de resultados. ¡Usted se queda con TODO!

El control de gastos y el concepto de equivalencia de ventas

Una interesante manera de ver esto es calculando la “equivalencia de ventas” de los gastos reducidos. Por ejemplo, si su empresa tiene un beneficio del 8% neto, y usted controla gastos por U$S 100, esto tiene el mismo efecto que aumentar los ingresos en U$S 1.250 de ventas. La fórmula para calcular la equivalencia de ventas es la siguiente:

Monto de ahorros ÷ Margen de ganancia = Ventas Equivalente (U$S 100 ÷ 0.08 = U$S 1.250)

Cuanto menor sea el margen de utilidad neta, mayor será el impacto que se obtiene con el control de gastos y la reducción de costos. En el ejemplo anterior, si el margen de ganancia es del 5%, los U$S 100 de ahorro tienen un equivalente de venta de U$S 2.000, con un margen del 3%, el equivalente de venta es U$S 3.333.