Deutsche Bank apuesta en un último tiro de dados

El 4 de junio de 1999 fue un día cálido y soleado en Frankfurt, perfecto para la fiesta al aire libre que Deutsche Bank organizaba frente a su sede central de dos torres en el corazón de la capital financiera de Alemania.

Cientos de empleados se reunieron frente a una gran pantalla de video transmitiendo imágenes de Nueva York. Bebieron cervezas Miller, comieron hamburguesas y vieron globos gigantes que se elevaban hacia el cielo.

La exhibición de Americana fue una celebración de la adquisición de Bankers Trust, una institución de Wall Street por parte de Deutsche, que impulsó al mayor prestamista de Alemania a la gran liga mundial.

Dos décadas después, el Deutsche Bank está a punto de anunciar un dramático final para esa expansión celosa.

Después de cinco años de continuo descenso en el negocio de banca de inversión del grupo, y un colapso concomitante del precio de sus acciones, se espera que el presidente ejecutivo Christian Sewing solicite a su junta de supervisión este fin de semana que autorice una reestructuración radical del grupo que en 2007 fue brevemente la más grande Banco en el mundo, pero que hoy está luchando por la relevancia contra sus rivales globales.

La reestructuración radical, podría ver la pérdida de hasta 20,000 empleos, la creación de un “banco malo” de € 50 mil millones, el segundo de Deutsche desde la crisis financiera mundial, y un costo de hasta 5 mil millones de euros, lo que podría hacer que el banco vuelva al rojo este año.

Será el quinto plan estratégico en sólo siete años, lo que reflejará la dificultad que Deutsche encuentra al aceptar regulaciones más estrictas, una serie de escándalos y la cruda verdad de que sin un banco de inversión de los cinco primeros, que impulsó sus ganancias durante 15 años, tiene pocas otras franquicias para recurrir.

Uno de los 10 principales accionistas informados sobre el plan parece convencido, y describe la visión del Sr. Sewing como una “reorientación estratégica audaz”.

Los 90.000 empleados del banco, sus inversionistas furiosos y la mayor economía de Europa, en la que está anclado, esperan que tenga razón. De todas maneras, la aventura de la banca de inversión no estaba destinada a terminar de esta manera.

Cuando Deutsche dio a conocer el acuerdo con Bankers Trust, una creación del bucanero jefe de banca de inversión Edson Mitchell, marcó el comienzo de un auge de casi una década hasta la crisis financiera de 2008. Sin desanimarse por la muerte de Mitchell en un accidente aéreo, apenas un año después de la adquisición de Bankers Trust, su protegido Anshu Jain construyó uno de los mejores especialistas de ingresos fijos del mundo, montado en la ola de estructuras de derivados cada vez más complejas que llevaron a Deutsche a aumentar las ganancias. Las bonificaciones abultadas y el respeto a regañadientes de los nombres más establecidos de Wall Street.

“Fue un lugar de inspiración para trabajar”, recuerda un ex ejecutivo. Pero la rápida expansión de la división de banca de inversión de Deutsche eclipsó todo lo demás.

El banco minorista y corporativo de bajo beneficio del grupo en Alemania, que debe competir en un mercado dominado por cooperativas y cajas de ahorros que no buscan maximizar los rendimientos, carecía de inversión, al igual que su brazo de gestión de activos.

El ritmo de crecimiento de la banca de inversión también superó la capacidad del grupo para controlarlo mediante el cumplimiento efectivo y las funciones de administración de riesgos. Y su rápida contratación de personal, hecha posible pagándoles más que a sus rivales, engendró una cultura mercenaria. Aunque a Deutsche le fue mejor que a muchos en 2008, la represión regulatoria que siguió ha resultado fatal para su modelo de negocio.

La decisión de obligar a los bancos a financiar sus operaciones con menos deuda y más capital social de los accionistas ha resultado ser particularmente desastrosa para Deutsche, cuyo balance previo a la crisis fue uno de los más apalancados en el mundo.

En la última década, ha tenido que recaudar más de € 30 mil millones de capital, el doble del valor de mercado del banco en la actualidad. Al mismo tiempo, las ganancias se han reducido en medio de la disminución de la demanda de los bonos de renta fija y los productos de tasa en los que se destacó. El resultado neto: un colapso tanto en el rendimiento del capital del banco como en la confianza de los inversores de que puede recuperarse.

“Hoy en día, Deutsche no puede invertir para la mayoría de los administradores de fondos activos y eso no cambiará rápidamente”, dice uno de los principales accionistas.

“Es una tarea de 10 años reposicionar este banco”. Cuatro jefes ejecutivos en poco más de cuatro años no han logrado detener la podredumbre. El Sr. Jain, quien fue co-director ejecutivo hasta mediados de 2015, se dio cuenta de cómo demostrarían los nuevos requisitos de capital de los reguladores perturbadores.

Su sucesor, John Cryan, reforzó el capital y comenzó algunos recortes, pero amplió una franquicia de valores con pérdidas, fracasó en la estrategia y fue socavado por colegas de alto nivel. Deutsche ha registrado pérdidas en tres de los últimos cuatro años, reportando grandes caídas en las ganancias en medio de innumerables fallas de cumplimiento legal y de litigios.

Tuvo que pagar US $ 7.200 millones en multas por vender mal los valores hipotecarios de EE. UU. Y fue sancionada por ayudar a lavar US $ 10.000 millones en dinero sucio de Rusia. En abril, un esfuerzo respaldado por el gobierno para organizar una fusión con el rival local Commerzbank terminó en un fracaso.

El Sr. Sewing y sus asesores habían estado trabajando en un “plan B” desde mediados de diciembre en paralelo a las conversaciones sobre la fusión. El objetivo era esbozar un plan de cómo escapar de lo que su propio director financiero ha llamado un “círculo vicioso” de ingresos decrecientes, costos persistentes, una calificación crediticia decreciente y costos de financiamiento crecientes.

“Fue un lugar de inspiración para trabajar”, recuerda un ex ejecutivo.

Pero la rápida expansión de la división de banca de inversión de Deutsche eclipsó todo lo demás. El banco minorista y corporativo de bajo beneficio del grupo en Alemania, que debe competir en un mercado dominado por cooperativas y cajas de ahorros que no buscan maximizar los rendimientos, carecía de inversión, al igual que su brazo de gestión de activos.

El ritmo de crecimiento de la banca de inversión también superó la capacidad del grupo para controlarlo mediante el cumplimiento efectivo y las funciones de administración de riesgos. Y su rápida contratación de personal, hecha posible pagándoles más que a sus rivales, engendró una cultura mercenaria.

Aunque a Deutsche le fue mejor que a muchos en 2008, la represión regulatoria que siguió ha resultado fatal para su modelo de negocio. La decisión de obligar a los bancos a financiar sus operaciones con menos deuda y más capital social de los accionistas ha resultado ser particularmente desastrosa para Deutsche, cuyo balance previo a la crisis fue uno de los más apalancados en el mundo.

Con información de Financial Times