En un encuentro exclusivo con Bank Magazine, contaron sus inicios en el mundo financiero y cómo se va dando la transición generacional. Pese a su juventud, hoy ya ocupan un lugar de privilegio y toman decisiones claves en sus organizaciones. Hablaron, además, de la crisis de los mercados y cómo ven el futuro de la banca.

La juventud no es necesariamente sinónimo de inexperiencia. En algunos casos, incluso, todo lo contrario. Hay casos notorios en algunas compañías financieras donde quienes hoy ocupan cargos relevantes, se iniciaron a temprana edad e hicieron todos los pasos hasta llegar a los máximos lugares en la toma de decisiones en una organización. En muchos de estos casos, los protagonistas dieron sus primeros pasos a los 17 años. Transitaron sucesivas crisis: desde el efecto Tequila hasta la caída de la convertibilidad, incluyendo el default y la pesificación. Ya pasados los años, ahora estos ejecutivos –que hicieron un curso acelerado en crisis– forman parte de una elite de exitosos jóvenes profesionales. Son, en el mercado local, conocidos como los “banqueros sub 40”.

Bank Magazine convoco a tres exponentes de esta nueva clase de banqueros, quienes contaron sus inicios, las claves de su éxito personal, y cómo ven el sistema financiero y la crisis mundial de los mercados. Como ya es tradicional, el restaurante El Aljibe, del Park Tower Buenos Aires Hotel, fue el lugar elegido para este encuentro exclusivo en el que participaron Jorge Pablo Brito (32 años), gerente general de Banco Macro; Federico Tomasevich (35), presidente de Puente, y Tomás Sánchez Córdova (36), director de Banco Finansur. El listado no es, por cierto, demasiado extenso. Dentro del mismo grupo se podría nombrar también a Andrés Meta (Banco Industrial) y a Facundo Frávega (Sáenz).

Los tres tienen, claro, una fuerte historia con familias de larga experiencia en el sistema financiero. Pero lejos de sentirse amedrentados, supieron aprovechar la oportunidad. En todos ellos, además, se perciben experiencias comunes. Destacan, por ejemplo, que para llegar a los puestos centrales que ocupan hoy tuvieron que pasar por lo que ellos mismos denominan como “la colimba”, desde cajero, atención al cliente, administración y otras experiencias que resultaron claves para conocer el funcionamiento de la compleja maquinaria que se mueve detrás de un banco.

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Aunque tiene un banco de primera línea detrás, la tarjeta lidera el segmento del público no bancarizado que accede al financiamiento. Expansión en Capital y una eventual salida a Bolsa, en los planes.

Es fácil reconocer en David Ruda al profesor de gimnasia que un día decidió convertirse en comerciante hasta llegar a ser lo que es hoy: un ejecutivo que maneja una empresa de 3.500 empleados, 4,75 millones de plásticos emitidos y un stock de créditos otorgados de $ 5.000 millones. Lejos de la figura del banquero tradicional, de la cual reniega, se lo ve feliz posando una y otra vez para las fotos con la pelota de fútbol en la presentación de Tarjeta Naranja como sponsor oficial de la Selección Argentina.

La impresionante actualidad de esta empresa es fruto de una mezcla extraña en el mundo de los negocios: el respaldo de un banco de primera línea con el conocimiento del día a día del negocio por parte de los fundadores. Banco Galicia –actualmente su accionista mayoritario– y Ruda consiguieron una envidiable sociedad que tiene todos los condimentos para sobresalir en el rubro estrella del negocio financiero de la última década, es decir, los préstamos al consumo.

Cuando las crisis financieras golpearon al país, especialmente en 1995 y 2001, el Galicia fue fundamental para evitar el naufragio de la empresa, ahogada financieramente como muchas otras del sector que quedaron en el camino. Y cuando se produjo el gran repunte, especialmente en los créditos personales, la experiencia acumulada de los fundadores les permitió sacar una considerable ventaja respecto de una competencia cada vez más agresiva y equipada desde el punto de vista tecnológico y de capital humano.

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Córdoba fue el origen, pero hoy Naranja está presente en casi toda la Argentina. Falta aún un paso difícil, según confiesa el propio Ruda: entrar en la ciudad de Buenos Aires. “Ya empezamos y queremos tener una presencia muy fuerte de aquí a tres años”, confiesa.

Hasta los observadores más críticos reconocen su sorpresa con el fenómeno “naranja”. Dicen que la estructura de costos es demasiado alta, pero que todo se compensa por el grado de fidelidad que consiguieron de sus clientes a lo largo de 25 años.

Entrevistar a Ruda es encontrarse con un personaje nada convencional. Cada una de sus respuestas provoca algo de sorpresa y hasta alguna sonrisa. Por ejemplo, cuando dice que “nosotros queremos que la gente venga a pagar a nuestras sucursales, queremos ver las caras de nuestros clientes. Y mientras esperan, les repartimos caramelos o pueden jugar un rato al balero”.

Entrevista exclusiva a Mercedes Marcó del Pont, presidente del Banco Central.  Del “golden boy” a la “niña mimada” de la presidenta Cristina Kirchner.

El cambio en la conducción máxima del Banco Central resultó drástico, tras la polémica por el uso de las reservas para el pago de la deuda. Mercedes Marcó del Pont no sólo defiende aquella decisión, sino que además la reivindica como uno de los instrumentos claves de política económica del Gobierno: “A los economistas ortodoxos y a la oposición se les dificulta criticar el uso de reservas, que ya demostró tener un carácter virtuoso para la economía argentina”.

De buen humor y dispuesta a contestar todo, Marcó del Pont recibió durante dos horas a Bank Magazine en una entrevista exclusiva, una de las pocas otorgadas desde que llegó al Central. La Sala de Periodistas, contigua a su despacho en el segundo piso de Reconquista 266, fue el lugar del encuentro. La inflación, el uso de las reservas, las críticas por la excesiva emisión monetaria, los controles al ingreso de capitales fueron sólo algunos de los temas abordados.

Marcó del Pont supo ganarse rápidamente la confianza presidencial desde que llegó a la titularidad del Banco Nación, en diciembre de 2007. Y ahora desde el BCRA es una de las personas que más escucha Cristina.

Pero la titular del Central devuelve con creces esa confianza. Defiende el modelo kirchnerista con mil y un argumentos. Algunos son estrictamente técnicos, pero otros puramente ideológicos. Siente, además, que el mundo comienza a darles la razón: “Antes nos criticaban, pero ahora todos los bancos centrales aplican medidas para contener la apreciación del tipo de cambio”.

A continuación, los principales pasajes del encuentro con la presidente del Banco Central:

Bank Magazine: ¿Hizo un balance de su primer año de gestión al frente del Banco Central?

Mercedes Marcó del Pont: –La verdad que sí. Hago un balance que tiene que ver con toda la lógica de política económica que está funcionando en la Argentina en los últimos años y el rol que tiene dentro de esa lógica de funcionamiento de la política macroeconómica, la política monetaria, cambiaria y financiera. El balance necesariamente también se debe enmarcar no solamente en lo que hicimos en el año 2010, sino cómo esta lógica de funcionamiento pasó la prueba ácida de la crisis internacional. La Argentina ha demostrado la recuperación de grados de libertad para hacer política económica muy fuerte y para sortear los impactos de la crisis internacional. Acabo de regresar de una reunión de presidentes de bancos centrales del Mercosur ampliado (Perú, Bolivia, Venezuela y Chile) y es interesante el intercambio de experiencias. Hoy lo que está sobre la mesa es de qué manera los bancos centrales pueden intervenir en el mercado cambiario, tanto a través del mercado contado como en futuros. Se acumulan reservas y hay distintos mecanismos también para la regulación de la cuenta de capital, en algunos casos incluso con la introducción o aumento de impuestos. Son pasos que la Argentina viene dando hace ya varios años y que ahora se comienzan a discutir en la región.

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Entrevista y textos: Pablo Wende y Leandro Gabin

Fue un encuentro único. Con motivo de su 4° aniversario, Bank Magazine reunió a tres referentes claves del sistema financiero argentino para sacar conclusiones sobre el 2010 que termina, pero sobre todo adelantar cómo será un año clave como el 2011, con dos grandes hitos a la vista: las elecciones presidenciales y el triste aniversario de los diez años del “corralito”
Los invitados al debate fueron Jorge Brito, titular de Banco Macro y presidente de la Asociación de Bancos de Capital privado de la Argentina (ADEBA), Juan Carlos Fábrega, presidente del Banco Nación y número uno de Abappra (la cámara que reúne a las entidades de origen público) y Juan Bruchou, presidente del Citi, la entidad extranjera más antigua (y probablemente la más emblemática) de la Argentina.
El denominador común para definir la visión de estos tres banqueros en relación con el futuro de la Argentina puede resumirse en una sola palabra: optimismo.
Esta confianza tiene su explicación: no sólo el país tuvo un alto crecimiento en 2010 (el piso es 8%), sino que también para el sistema financiero resultó un año con excelentes resultados, incluyendo una expansión crediticia que volvió al ritmo del período 2003 al 2007 (es decir, más de 35% anual). Ni la banca nacional ni la pública o la extranjera están pensando en parar el ritmo de colocación de productos por tratarse de un año electoral, al menos según lo expresado por los banqueros que participaron del encuentro.
Pero no todo es “color de rosa” ni mucho menos. Además del momento muy favorable que atraviesa la Argentina, también se habló de otros temas que generan preocupación, como la elevada inflación, la falta de seguridad jurídica y el alto nivel de incertidumbre política de cara a las elecciones presidenciales.
Para los banqueros, la economía seguirá creciendo con fuerza el año próximo y consideran que el escenario electoral no entorpecerá el ritmo de expansión. Lo definieron con una frase: “No vamos a sacar el pie del acelerador”, tras un año en el que el crédito se expandió 35%, pero que en la última parte del 2010 ya crece a un ritmo actualizado de 60%. Además, destacaron la oportunidad que tiene por delante la Argentina para consolidar su crecimiento, en medio de un contexto internacional más que favorable.

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Cuando, en agosto de 2009, se confirmó la venta de las 17 sucursales para clientes de alto poder adquisitivo que el BNP Paribas tenía en la Argentina al Santander Río, se lo interpretó como otra entidad extranjera que decidía abandonar sus actividades en el país, tal como en la última década lo hicieron BankBoston, Crédit Agricole, BNL o Scotiabank.

Pero un año después, los hechos demuestran lo contrario: la entidad de capital francés aprovechó la operación para concentrarse en el negocio que domina en la región (y por cierto también en la Argentina), es decir la banca corporativa y de inversión.

El responsable de la desinversión inicial y el posterior reenfoque de actividades fue un experimentado banquero, que no sólo había vivido durante muchos años en el país, sino que ya anteriormente había atravesado este tipo de procesos: Tullio Lanari, quien durante 12 años había recorrido un largo camino en la Banca Nazionale del Lavoro en la Argentina hasta transformarse en su CEO.

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El ministro de Economía, Amado Boudou, junto con el secretario de Finanzas, Hernán Lorenzino, y el subsecretario de Financiamiento, Adrián Cosentino, le contaron en exclusiva a Bank Magazine los entretelones del canje de deuda. La estrategia para aislar a los fondos buitre, las dificultades para conseguir fondos en efectivo y el futuro de la economía luego de la transacción, en una entrevista imperdible.

La reapertura del canje de deuda, una operación anunciada a finales de septiembre del 2008 que naufragó al poco tiempo por la quiebra de Lehman Brothers y la profundización de la crisis, finalmente llegó a su fin. Reflotar la oferta a los holdouts, después que se calmaran las aguas en EE.UU., tampoco fue sencillo. La presentación de la oferta y la documentación necesaria ante los reguladores, un requisito previo a lanzar el canje, tuvo demoras por la salida de Martín Redrado al frente del BCRA y la pelea política que eso desencadenó.

Pero aquél no había sido el último capítulo. “A cuatro días de comenzado el canje y cuando estábamos en pleno road show, nos explotó la crisis griega”, recuerda el ministro de Economía, Amado Boudou. El funcionario considera que si no hubiese explotado la crisis europea “el resultado del canje no hubiera sido distinto, pero probablemente no hubiéramos necesitado tanto trabajo para convencer a los inversores más chicos”. La suba del riesgo país para los emergentes impactó negativamente en los bonos argentinos y en los cupones PBI, disminuyendo el valor de mercado de la oferta argentina.
Con viento en contra y mucha incertidumbre entre los inversores, la operación siguió adelante, logrando un nivel de aceptación del 66,8%. La adhesión llegó a los US$ 12.200 millones sobre un total de US$ 18.300 millones.

El subsecretario de Finanzas, Hernán Lorenzino, tiene su propia versión en relación con el grado de aceptación: “Si tomamos en cuenta a los fondos buitre que sólo piensan en seguir litigando y al porcentaje que en general nunca se presenta en estas transacciones, quedamos muy cerca de alcanzar el 100% del universo elegible”.

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Entrevista: Pablo Wende – Fotos: Rosana Schoijett

Soy el único banquero del mundo que atiende en el mostrador.

Corría el primer trimestre de 2002 y la City porteña era un verdadero caos. Los ahorristas reclamaban sus ahorros y el dólar paraba sin cesar. Pero un banquero seguía firme, con las puertas abiertas y atendiendo uno a uno a los clientes. Se trataba de Alfredo Piano, que se transformó en aquel entonces casi en un vocero oficial. Desde su entidad, y ante las incesantes consultas de movileros de radio y televisión, buscaba llevar calma a la gente y aseguraba que el tipo de cambio no podía crecer hasta el infinito.

A casi nueve años de aquel episodio, y a sus 79 don Alfredo continúa atendiendo en el mostrador como entonces. Aclara, eso sí, que ahora precisa un banquito para no cansarse demasiado.
“Dar la cara en ese momento era muy importante. Para la gente era fundamental ver que el dueño del banco seguía firme, que no se había ido a ningún lado”, recuerda Piano con una sonrisa.

Los carteles pegados en la casa central dejan en claro que se trata de un banco atendido por sus dueños. “Señor cliente. No hace falta consultar nuestros precios. Siempre son mejores o iguales que los de nuestra competencia” reza uno con letras de molde ni bien se ingresa. “De acá, nadie se va sin hacer el negocio que vino a buscar”, explica Alfredo casi como una definición de principios.

Las largas colas para realizar operaciones de cambio en Banco Piano son una postal de la City porteña. Pero aunque su fachada casi no tuvo cambios visibles en décadas, la institución cambió y mucho. De la mano de dos de sus hijos, Juan José Piano (53 años, vicepresidente) y Arturo Piano (51 años, director ejecutivo), la entidad atravesó un fuerte proceso de aggiornamiento y expansión, que la llevó mucho más allá del tradicional negocio de cambio de monedas o compra de oro.

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Nosotros les prestamos a las empresas y puedo decir que es muy buen negocio.

Juan Carlos Fábregas en su nuevo despacho.

El flamante titular de la entidad aseguró que la demanda de préstamos por parte de las empresas es alta, pero sólo si las tasas son atractivas. Habrá nuevos recursos para las pymes y se viene el lanzamiento de una innovadora línea de créditos hipotecarios. Además, defendió el rol del BNA como financiador del sector público.

Aunque asegura que su gestión será una continuidad de la que desarrolló Mercedes Marcó del Pont, el nuevo titular del Banco Nación, Juan Carlos Fábrega, comenzará con algunos cambios, el más visible es en el despacho presidencial. Allí instalará un retrato del ex presidente argentino y fundador de la institución Carlos Pellegrini. “Soy un histórico de este banco, no podía dejar de
tenerlo a Pellegrini cerca.”
Después de un verdadero récord de 41 años en la entidad, recién ahora llegó a la presidencia del Nación, pero lo concreto es que hace tiempo ya manejaba el día a día. Y aunque asegura que sus tres nietos son su gran amor, aflora un sentimiento parecido cuando le toca hablar del banco. A tal punto se le nota que al hablar del desempeño de los últimos años de la institución resalta las “hermosas ganancias” obtenidas.

El presidente del Banco Nación, con Pablo Wende, de Bank Magazine, cuenta los futuros planes de la institución.

En el primer reportaje concedido a un medio desde su nombramiento
a mediados de febrero, Fábrega adelantó a Bank Magazine que el banco renovará la línea para pymes, ya que se colocaron los $ 5.000 millones previstos originariamente, y también que habrá una ofensiva con préstamos hipotecarios. Defiende, además, que la entidad financie al sector público.
En el discurso al asumir la presidencia del Banco remarcó la vocación de la entidad para prestarle a la producción.

¿Cuáles son las cifras, concretamente?
Lo que se hizo en los últimos años, y en especial en los últimos dos, en coincidencia con la gestión de Mercedes Marcó del Pont (ex presidenta del BNA y ahora titular del BCRA), fue darle mucho impulso al financiamiento al sector productivo. Comprobamos que cuando hay un producto atractivo la demanda aparece, no es cierto que las empresas no quieren crédito. Y le doy un dato: en los últimos 18 meses otorgamos 28.000 créditos por un total de $ 4.800 millones, considerando sólo a las pymes y a medianas empresas.

¿Qué tipo de créditos son?
Hay de todo un poco. Desde capital de trabajo hasta prefinanciación de exportaciones, pasando por líneas para facilitar la inversión. También aparece el crédito a las familias. Y un dato no menor es que muchos empresarios optan por financiarse a través de préstamos personales. Son un poco más caros, pero a la vez más fáciles de conseguir. Son líneas, obviamente, de menores montos, hasta 50.000 pesos.

¿Cuál pretende que sea el rol del Banco Nación durante su gestión?
Tenemos que ser claramente los que marquemos el rumbo para el resto del mercado. Aquellas compañías que busquen crédito, tienen que saber que cuentan con las líneas de nuestra entidad para comparar. Calculamos que este mes agotaremos los 5.000 millones de la denominada “línea 400”, que consiste en créditos a pymes con tasa fija a cinco años al 14%. Pero como en marzo completamos el cupo de lo que habíamos dispuesto inicialmente, vamos a relanzarla en las mismas condiciones y con un monto similar. Estamos colocando a un ritmo de 60 o 70 millones de pesos por semana. Por eso me gusta enfatizar que no es cierto que las compañías no busquen financiarse, sólo hay que ofrecer el producto adecuado.

Nueva línea hipotecaria

¿Qué pasa con otros productos en los que el banco tuvo un fuerte rol, pero en los que perdió protagonismo, como es el caso de los créditos hipotecarios?
Estamos trabajando para anunciar una línea muy atractiva para compra de vivienda, porque entendemos que el crédito hipotecario genera un rol virtuoso de actividad, empleo y además satisfacción para la gente que puede acceder a comprarse su primera vivienda. Hay que tener en cuenta que con el Plan Inquilinos, que en su momento recibió muchas críticas, colocamos 20.000 créditos por 3.200 millones de pesos. Y el dato más interesante es que la mora de esta línea es menor a 1%. Esto demuestra que la gente tiene trabajo y que el salario le alcanzó para pagar la cuota mensual.

Fábregas reemplazó a Mercedes Marcó del Pont, que pasó a ocupar la presidencia del Banco Central.

¿Ya tienen definidas las condiciones de este nuevo crédito para la vivienda?
Estamos en plena elaboración, aún faltan algunos detalles. Sí le puedo adelantar que la tasa será muy atractiva para que la gente pueda acceder. Tendrá un componente fijo en los primeros años y luego variable. Los plazos también estarán acordes a lo que requiere este tipo de producto.

Tras un año flojo en materia de financiamiento como fue el 2009, ¿qué espera del 2010?
Nosotros mantuvimos un buen ritmo y nuestro stock de crédito al sector privado subió 20%, contra un 10% promedio del sistema. Esto significa que algunos bancos privados directamente no aumentaron sus préstamos en forma neta a lo largo del año pasado. Como esperamos que sea un buen año para la economía y que crezca la actividad económica, también nuestra expectativa es colocar más. No vemos, por otra parte, que las tasas vayan a incrementar de manera significativa.

Una de las principales críticas que recibe el Banco Nación es que se transformó en un gran financiador de las necesidades del sector público. ¿Qué opina?
Es cierto que le prestamos al Tesoro. El stock actual llega a los 15.300 millones y sólo el año pasado dimos más de 7.000 millones. Pero no tiene sentido analizar estas cifras o criticarlas si no se dice al mismo tiempo que los depósitos del Estado en el Banco Nación llegan a 38.252 millones. Me gustaría tener algún cliente al que le presto por el equivalente a 30% de sus depósitos en el banco. No le veo ningún problema a que el Estado pueda financiar parte de sus necesidades a través de la entidad, porque por otra parte es uno de los principales depositantes.

Otro dato que usted presenta con orgullo está vinculado con las ganancias del Nación, ¿cuál fue la evolución de los últimos años?
Entre 2001 y 2003, el Banco había sufrido una pérdida de $ 700 millones. A partir de 2004 hasta ahora, se consiguieron hermosos resultados y con morosidad en baja. Ganamos 3.500 millones de pesos y la mora bajó de más de 30% a sólo 1,27%, menos que el promedio del sistema. Además, pagamos orgullosamente impuesto a las ganancias todos los años. Desde el 2003 pasamos de tener un 14% del mercado crediticio al sector privado a nada menos que el 22%.

Otra cuestión que pesa sobre el Banco es que se lo ve como una entidad muy burocrática y con una estructura muy antigua, ¿están haciendo algo para modificar esa imagen?
En los últimos cuatro años modernizamos nada menos que 411 sucursales. Y hoy el Banco trabaja con tecnología de punta. Tenga en cuenta que procesamos 40 millones de transacciones por mes. El 1º de abril estamos inaugurando un centro paralelo de procesamiento, que apunta a darles total seguridad a las operaciones que se realizan diariamente y a proteger la información crítica ante cualquier falla que pueda producirse en el sistema.

Martín Redrado - Presidente del Banco Central

Mi visión de la conducción en los próximos seis años es muy simple y aspiro a pasarle el mandato a un próximo presidente el 23 de septiembre del año 2010, habiendo cumplido una serie de objetivos.”

Esta afirmación pertenece a Martín Redrado y fue el segundo párrafo de su discurso inaugural del 24 de septiembre de 2004 en el Salón Bosch ante el personal del Banco Central, horas después de haber sido designado por Néstor Kirchner para ocupar la presidencia de la institución. Muy pocos creían en aquel momento que fuera posible cumplir seis años al frente de un organismo a la vez tan neurálgico y desgastante como el Banco Central.

Pero a fuerza de resultados, capacidad de adaptación y una cintura política inusual, imprescindible para este tipo de cargos, Redrado ingresó ya en su sexto año de mandato. Y salvo algún imponderable, que por el momento no se percibe en el horizonte, todo indica que cumplirá con aquella promesa de transmitir el mandato el 23 de septiembre del año que viene.

Un análisis puramente estadístico de lo sucedido desde su asunción arroja resultados sorprendentes.

El titular del Central convivió en su gestión con nada menos que seis ministros de Economía: arrancó con Roberto Lavagna, y continuaron Felisa Miceli, Javier Peirano, Martín Losteau, Carlos Fernández y Amado Boudou. Además, superó con éxito la transición presidencial entre la gestión de Kirchner y la presidencia de Cristina. Una y mil veces se lo mencionó en estos años a Redrado para ocupar el Ministerio de Economía, pero fueron siempre especulaciones.

Si cumple con los seis años de gestión, será el segundo presidente del Banco Central que más tiempo permaneció en el poder, sólo detrás del primer presidente que tuvo la institución, Francisco Bosch, que permaneció a partir de 1935 poco más de diez años en el puesto.

¿Quién sucederá a Redrado? El tema no llegó siquiera a ser analizado en Casa Rosada. Nadie descarta que continúe en su puesto, ya que no se lo impide la Carta Orgánica de la institución, pero no es algo sobre lo que haya efectuado referencia alguna en público. En su entorno también son más que cuidadosos cuando se toca el tema y prefieren mantenerse en silencio.

Redrado en la galería de retratos de ex presidentes del Banco Central, sobre el hall San Martín del BCRA.

Una gestión, dos etapas

Aunque todavía no concluyó, la gestión de Redrado en el Central puede dividirse en dos líneas imaginarias. La primera arranca desde su llegada en 2004 hasta mediados de 2007. La segunda se inicia desde el estallido de la crisis “subprime” en los Estados Unidos.

El arranque fue, al menos en los primeros meses, una continuidad de la gestión de su antecesor, Alfonso Prat-Gay. Se trató de administrar la abundancia. La Argentina tenía en aquel momento un fuerte ingreso de divisas, que en buena medida resultaron absorbidas por el Central. Pese a las presiones de aquel momento (muchas incluso que llegaban desde círculos académicos), en el que casi todas las monedas se revaluaban fuerte contra el dólar, Redrado optó por ponerle un piso a la cotización, entre $ 3 y $ 3,10, aprovechando al mismo tiempo para fortalecer las reservas internacionales. El debate en aquel momento pasaba por si convenía o no dejar actuar con mayor libertad al mercado, dejando caer el tipo de cambio.

La segunda etapa arrancó con la crisis “subprime” en los Estados Unidos, un fenómeno que arrancó siendo un problema focalizado en ese país pero que a los pocos meses hizo sentir su efecto en términos globales. Se vivieron desde entonces una sucesión de crisis, que incluyeron la pelea del Gobierno con el campo, la caída de Lehman Brothers, la reestatización de las AFJP y ya este año la decisión del Gobierno de adelantar las elecciones. El ingreso de divisas se revirtió y dio paso a una fenomenal fuga de capitales, símbolo de la desconfianza de ahorristas e inversores. Se fueron más de u$s 40.000 millones en dos años.

Bajo fuerte “estrés”, la política de acumulación de reservas que había llevado adelante Redrado comenzó a mostrar sus frutos. El Central no dudó en desprenderse de los dólares acumulados y consiguió, uno tras otro, superar los temporales. Se permitió una suba, pero bien gradual del tipo de cambio. Y también en este caso desde el BCRA prefirieron ignorar a quienes pedían una devaluación como manera de defender al país de la crisis.

El concepto que respaldó esta estrategia fue el de “flotación administrada”, en contraste con otros esquemas conocidos como el de flotación libre (más cercano a lo que en los últimos años implementó el Banco Central brasileño) y el tipo de cambio fijo que tantas veces intentó la Argentina y fracasó. Durante su reciente exposición en el encuentro desarrollado en Buenos Aires del Consejo de las Américas, Redrado aseguró que “el régimen de tipo de cambio flotante administrado ha probado con creces su valor para el período que está atravesando la economía, luego de tantos años de esquemas de tipo de cambio fijo”.

“Como quedó demostrado en la evolución reciente del mercado cambiario –continuó–, evaluamos correctamente como transitorias a fluctuaciones severas de algunas de las variables que determinan nuestros flujos financieros y comerciales.”

La política de evitar bruscas oscilaciones del tipo de cambio no fue voluntarista, sino que estuvo acompañada por una serie de acciones para reducir la demanda en el mercado contado durante los períodos de mayor desconfianza. Así, el Central se transformó en un jugador central del mercado de futuros del dólar. Con fuertes ventas de contratos a futuro consiguió “desviar” parte de la demanda por parte de empresas y bancos, lo que también consiguió suavizar la caída de reservas.

“En momentos de alta incertidumbre en todo el mundo, el Central se transformó en un ancla de certidumbre y previsibilidad en la economía.” Esta idea del BCRA como “ancla” para quienes deben tomar decisiones de inversión es tal vez la preferida de Redrado a la hora de evaluar la posición que ocupa la institución en la economía argentina.

Para Martín Redrado la gran balanza del hall San Martín, conocido como “La Cuadrada”, expresa el equilibrio que es necesario para afrontar la presidencia del Central.

El colchón de liquidez

Además de la provisión de dólares durante la crisis, Redrado también se concentró en asegurarles liquidez en pesos a los participantes del mercado. Primero en forma más tímida cuando estalla la crisis norteamericana en 2007, pero con mayor decisión, el Central cumplió con el rol de proveer liquidez al mercado financiero. Esa liquidez en pesos se aseguró a través de la recompra anticipada de Lebac y Nobac, operaciones de mercado abierto a través de la compra de títulos públicos o la creación de nuevas líneas de pases activos para aquellos bancos que precisaron pesos.

Estos instrumentos resultaron centrales para evitar mayores disparadas de las tasas de interés en los momentos de caída de los depósitos privados en pesos, que huían hacia el dólar. Durante una de sus exposiciones en el marco de la asamblea anual del FMI en Estambul, el titular del Central enfatizó “la importancia de construir colchones de liquidez y de solvencia para asegurar la estabilidad monetaria y financiera. El mercado tiene claro nuestro rol como prestamista de última instancia, con liquidez ampliamente disponible, aunque no en forma libre”.

Los picos de aumentos que tuvo la tasa de interés también se fueron suavizando a medida que quedó claro que el Central no dudaría en proveer liquidez a quienes tuvieran urgencias. Los momentos más complicados fueron a lo largo de 2008, primero por la convulsión que generó la crisis del campo y en octubre por la nacionalización de las AFJP.

Esos eventos quedaron atrás y las tasas –al menos para los plazos más cortos– se ubican hoy en sus niveles más bajos desde comienzos de 2007, aunque nunca se sabe cuándo puede llegar otra crisis internacional o, peor aún, cuál será el próximo evento local que desate el nerviosismo de los inversores.

Inflación y ausencia del crédito

Esta incipiente reducción de las tasas en el mercado local comenzó lentamente a despertar el crédito, que se mantenía aletargado. No sólo los bancos habían restringido sus líneas, sino que la demanda había virtualmente desaparecido, ante la falta de planes de inversión por parte de las empresas y la retracción al consumo de los individuos.

Pero nadie desconoce que la ausencia de financiamiento al sector privado es a esta altura ya un problema puntual si no una falencia estructural que sufre la Argentina. En un artículo exclusivo para Bank Magazine que publica en este número, Redrado enfatiza que “el objetivo es que, en cinco años, la relación crédito/PBI prácticamente se duplique, desde el actual 13% al 26% en 2016”. Aunque reconoce que no será posible “sin un horizonte de previsibilidad de largo plazo (…) y para ello es fundamental contar con una moneda que conserve su poder adquisitivo a través del tiempo”.

Este párrafo alude, como es obvio, a uno de los problemas más graves que tiene la Argentina por delante, que es el control de la inflación. En la medida en que los precios crezcan a tasas de dos dígitos por año, resultará inocuo cualquier intento por alentar la reaparición del crédito de largo plazo.

Con una tasa de inflación que el sector privado estima entre 18% y 20% para el año próximo, no puede esperarse una reaparición masiva de créditos hipotecarios en moneda local ni líneas generosas para financiar futuros planes de inversión. Como enfatiza el Central cada vez que divulga alguno de sus trabajos, como el Informe de Inflación o el Boletín de Estabilidad Financiera, controlar la inflación debe ser una tarea de múltiples enfoques, en los que a la política monetaria se sumen la fiscal (y la necesidad de mantener el superávit de las cuentas públicas) y la de ingresos, o sea el ritmo de los aumentos salariales. En la medida en que estos tres elementos no se encuentren alineados será improbable dominar la tendencia inflacionaria que se observa en la economía argentina.

A modo de balance

Como cualquier balance, resulta subjetivo y opinable. Una frase, tal vez temeraria, que pronunció Redrado hace tres meses tal vez ayude para consolidar cuál fue el mejor resultado de su gestión: “El dólar y los bancos dejaron de ser un problema para los argentinos”.

A pesar de las fuertes presiones, el Central evitó fuertes saltos devaluatorios y no es casualidad que el propio presidente del Banco Central haga de manera permanente alusión a la psicología de los argentinos. Esa previsibilidad cambiaria alejó (al menos momentáneamente) los temores a grandes fluctuaciones del tipo de cambio, un tema central para la toma de decisiones del público y de las empresas.

Y después del “corralito”, la liquidez del sistema financiero también se transformó en un tema sensible para los ahorristas. La reducción de la participación de los títulos públicos en porcentaje de activos, las reglamentaciones para impedir el descalce de monedas entre depósitos y préstamos, junto a los colchones de liquidez que mantuvo el sistema (por regulaciones, pero también por decisión propia de cada entidad) también alejaron los viejos temores sobre la capacidad de los bancos para responder ante una salida de depósitos.

Pero queda un largo camino por recorrer, que el propio presidente de la institución enfatiza en la nota exclusiva que preparó para esta edición aniversario de Bank Magazine. Entre esas tareas es ineludible la referencia a la baja participación del crédito en relación con el PBI y la ausencia de líneas de largo plazo para financiar a la inversión o, en el caso de los individuos, la compra de viviendas.

También el reclamo de tasas más bajas que enarbolan muchas cámaras empresarias y de defensa del consumidor es justificado: si bien es cierto que en los últimos tiempos cayó fuerte la tasa para plazos cortos, los niveles siguen muy elevados cuando se trata de financiamientos a más de un año y ni hablar lo que deben pagar quienes trabajan en la informalidad (aunque en este caso ya no es órbita del BCRA).

En estos últimos aspectos es imposible evitar referencias a los elevados niveles de inflación que sufre la economía argentina. Pero se trata a esta altura de un problema estructural y endémico del país, que resulta imposible encarar exclusivamente con el análisis tradicional sobre el comportamiento del multiplicador monetario, los niveles de tasas o la expansión de la base. Así como el Central se transformó en un “ancla” de certidumbre para los agentes económicos, ahora falta que los argentinos encuentren una nueva “ancla”, pero para conseguir que la evolución de los precios converja de una vez a estándares internacionales.

Texto: Pablo Wende / Fotos: Rosana Schoijett