FEDERICO STURZENEGGER

A  los 43 años, Federico Sturzenegger luce un currículum envidiable para cualquier economista. Pero en la plenitud de su carrera académica, que venía desarrollando nada menos que en Harvard, decidió aceptar la convocatoria del jefe de gobierno porteño, Mauricio Macri, para hacerse cargo del Banco Ciudad.

Habiendo cumplido ya un año y medio en la entidad, se lo ve cómodo en su rol ejecutivo. Dice con una sonrisa que se trata de un trabajo part time, “porque acá paso medio día, de 9 de la mañana a 9 de la noche”, y se preocupa por ponderar cada dos frases la gran colaboración que está recibiendo del personal del banco (son 3.100 personas). “Roberto Monti, ex CEO de YPF, me enseñó que para gestionar hay que tener claras dos reglas: la primera es darle a la gente objetivos claros y la se-gunda –todavía más difícil– es saber evaluar quiénes los cumplieron.”

Tiene excelente relación con el gabinete porteño y es inevitable que se lo mencione para asumir otras responsabilidades si Macri llegara a la presidencia. Pero él prefiere no otorgarles demasiada importancia a estas elucubraciones: “Nuestra misión es darles un excelente servicio a los porteños y lo estamos haciendo con perfil bajo. Queremos que sea el público el que se dé cuenta de los cambios que estamos haciendo.”

Además de la actualidad del banco, también hubo tiempo para hablar con Sturzenegger sobre su visión de la economía y qué se puede esperar tras la derrota del Gobierno en las elecciones legislativas. Imposible la tentación de tocar estos temas con un economista que pasó por dos de las universidades más reconocidas de mundo: el MIT y Harvard.

Éstos son los principales pasajes de la entrevista con el presidente del Banco Ciudad:

–¿Qué evaluación hace de estos primeros 18 meses en la entidad?–

Vinimos con un mandato muy sencillo, básicamente de dos pilares. Lo que nos pidió Mauricio Macri fue llevar adelante una administra-ción sana y sustentable del banco. Los ciudadanos te confían para ad-ministrar un patrimonio y hay que devolverlo igual o más grande. En este período dimos vuelta a la entidad, que venía de una fuerte pérdi-da operativa en 2007, de 80 millones de pesos en los últimos meses. En 2008 ganamos 140 millones, cuatro veces más que el año anterior.

–¿Cómo lograron este aumento en la rentabilidad?–

Lo que sucede es que éste era un banco de Lebac, es decir que co-locaba el dinero en títulos emitidos por el Banco Central. Nuestra decisión fue transformarlo en una entidad importante para los habi-tantes de la ciudad de Buenos Aires y el área metropolitana. Nos vol-camos decididamente al crédito y no tardamos mucho en pasar del puesto 12º al 8º en el ranking de préstamos, superando al Standard, Hipotecario, Credicoop y Citi. Pasamos de atender 900 empresas a 2.130 empresas. Y también creció fuerte el número de pymes. En préstamos personales, por ejemplo, estamos 50% arriba que el año pasado. Duplicamos el crecimiento del mercado.

–¿Qué pasó con el crédito hipotecario, en el que el banco había pisado fuerte?

–La cartera de créditos para la vivienda aumentó en 700 millones de pesos. Pero lo que ocurrió es que en 2008 colocamos el 50% de las hipotecas de todo el sistema financiero. El mercado inmobiliario se frenó mucho, aunque ahora comenzamos a notar un re-punte. Nosotros continuamos con las mismas condiciones de crédito, muy competitivo a 10 y 20 años, pero hay menos operaciones. Lo relevante es que pasamos de una entidad fuerte en lo financiero a un banco cuyo objetivo es prestar. Y nos dimos cuenta de que somos buenos a la hora de medir el riesgo crediticio. Por ejemplo, el sistema tiene una carte-ra para consumo morosa de 3% y nosotros sólo 1,8%, aun en medio de la crisis.

–Uno de los temas recurrentes vinculados al sistema financiero es el costo del dinero. ¿Por qué es tan difícil que bajen las tasas de interés?

–El sector financiero enfrenta dos desafíos muy grandes, que impactan en las tasas: la fuga de capitales y la fal-ta de crecimiento. Y en medio de todo esto, se definió un aumento de 19% para los empleados del sector. Esa ma-yor estructura de costos con bajo crecimiento se termina trasladando a la tasa de interés y es el principal limitante para que baje el costo del crédito. Del otro lado, la ventaja en este contexto es que la regulación que surge luego de la crisis de 2001 eliminó los descalces, con lo cual los riesgos se acotan mucho. En los ’90, el descalce había sido de mo-nedas, con bancos que captaban dinero en dólares pero se lo prestaban a quienes tenían sueldos en pesos. Hoy los bancos vuelven a tener muchos depósitos en dólares, pero no los pueden prestar porque sólo pueden financiar comercio exterior. Y esto también juega en contra de la rentabilidad.

–Al principio habló de dos pilares en lo que respecta al manejo del banco, pero solo mencionó la necesi-dad de cuidar el patrimonio, ¿cuál es el segundo?

–El otro pilar es el de servicio al cliente. Estamos avanzan-do en una gran remodelación de la estructura edilicia del banco, con un plan que abarca a las más de 80 sucursales, en etapas. También abriremos algunas y relocalizaremos otras, un proceso que nos tiene muy entusiasmados. No habrá cambio de logo, porque creemos que el banco tie-ne una trayectoria muy conocida de 131 años y no vale la pena. Son cambios, en realidad, que impactarán directa-mente en los clientes.

OBJETIVOS MÚLTIPLES

–¿Y por dónde pasa esta mejora en la atención al cliente, más allá del aspecto edilicio?

–Hoy las distintas gerencias del banco trabajan con 250 objetivos. Entre otras cosas, lanzamos un plazo fijo en pe-sos, pero que ajusta según la evolución del dólar. Ya capta-mos 100 millones en esta modalidad. Además, mejoramos notablemente la oferta de tarjetas. De 50.000 pasamos a 65.000 plásticos y mulitiplicamos los beneficios para los clientes. Era un producto subexplotado y conseguimos duplicar la productividad por tarjeta. La gente casi no usaba el plástico del banco y ahora se nota un gran vuelco. Además, los clientes del banco pueden abrir una cuenta por Internet y comprar cualquier producto financiero, sin necesidad de concurrir a la sucursal.

–En una entidad pública siempre el manejo con los empleados se vuelve muy delicado, ¿cuál fue su ex-periencia?

–Es cierto que siempre hay algunas resistencias a los cambios. Pero debo enfatizar que buena parte del perso-nal del banco sería la envidia de cualquier otra institución. Una vez que quedan claros los objetivos es impresionante cómo se ponen la camiseta. Implementamos algunos cam-bios para destacar a los mejores. Por ejemplo, antes los premios por productividad se repartían entre todos los empleados. Ahora se realiza una evaluación y cada geren-te aplica bonificaciones diferenciales. Lo relevante, al final del día, es si los objetivos se cumplieron y el banco consiguió crecer con su personal. Y todo indica que vamos por el buen camino.

–¿Qué pasó con las dudas que existían sobre una posible privatización de la entidad, que impulsaría Macri?

–En un primer momento algunas voces sindicales decían que veníamos a privatizar el banco. No es en absoluto el mandato que tenemos. La definición es que se trata de un banco público al servicio de la ciudad y nuestra misión es hacerlo crecer.

LA SALIDA DE LA RECESIÓN

–En lo que respecta a la economía argentina, ¿cuándo cree que se saldrá de la recesión?

–En la Argentina es tradicional que los problemas económi-cos empiecen en el sector bancario. Cuando las entidades dejaron de prestar y se derrumbó el crédito, la economía se quedó sin oxígeno. Esto pasó en el efecto tequila, en 1995, y en 2002. Tuvimos bruscas caídas de la actividad. El con-sumo de bienes durables se derrumbó entonces hasta un 60%. La crisis actual es más parecida a la del ’98-’99. Vemos ahora que no hay caída del volumen de crédito, aunque sí cierto amesetamiento. Es distinto a que se produzca una retracción del 20% o 30%. Por eso, sostengo que esto es una recesión y no una crisis.

–¿Pero cómo imagina la salida?

–La soja a 450 dólares por supuesto que ayuda a la recupe-ración. Están dadas las condiciones para una recuperación sana, sobre todo porque considero que el mundo ya entró en etapa de mejora. El problema es que el Gobierno agotó su capacidad de recuperar confianza. Es difícil que en las actuales condiciones políticas se genere un boom de inver-siones, que es lo que hace falta. Mi percepción es que el 2009 finalmente no será tan malo como muchos piensan, pero no veo chances de una recuperación firme hasta que cambie la percepción. La tasa de los bonos argentinos refleja exacta-mente esto, la falta de confianza en las políticas oficiales.

–¿Cómo impactará en la economía la derrota del Gobierno en las elecciones legislativas?

–El impacto será favorable, porque en la Argentina el ries-go más grande pasa por las decisiones que puede tomar Néstor Kirchner. El resultado electoral reduce el riesgo de medidas estrambóticas. El mayor peso conseguido por la oposición le pone límites al Gobierno

–¿Hacia dónde debe apuntar la política económica para salir de esta crisis?

–Argentina es pendular. La idea sería ir hacia algo más equi-librado y balanceado. Estamos en un contexto de mucha in-certidumbre institucional. Es cierto que el sistema de AFJP era criticable, pero no creo que la mejor solución haya sido la expropiación. Nos estamos cerrando al mundo a una veloci-dad que no nos damos cuenta. No sólo hay fuertes trabas a las exportaciones, sino también ahora sobre las importaciones. Pero las economías que crecen a la larga son las que más se abren. El objetivo sería salir de la emergencia permanente.

–¿Por qué cree que macri es la persona indicada para llevar esos objetivos adelante?

–Me gustó que tiene un gran sentido común, quiere que la Argentina sea un país normal en el mundo e integrado. Nos vamos de un modelo de agresividad para pasar a otro de-finido por la normalidad. Y creo que Mauricio representa con claridad este cambio.

Entrevista: Pablo Wende / Fotos: Rosana Schoijett