El presidente de Banco Supervielle recibió a Bank Magazine en el primer piso de la casa matriz de la entidad, en pleno microcentro porteño. Allí se descubre rápidamente su perfil empresario, con reuniones casi constantes con directores y gerentes, todo en un clima abierto y, al menos en las apariencias, de mucha confianza. Su estilo de management pasa, indudablemente, por el diálogo pero también por la frontalidad: “Me gusta que haya oportunidad de decir las cosas y que las críticas o sugerencias de cambios no queden en los pasillos”, asegura. En esa búsqueda, puso en marcha una experiencia inédita para un banco en la Argentina, el “libro de aprendizaje” (ver aparte).
Esa frontalidad que les pide a los ejecutivos y empleados de la institución también la aplica durante la entrevista, lo que la vuelve todavía más atractiva. Supervielle no duda en reconocer que “el sistema financiero local no tiene la suficiente economía de escala y por eso está lejos de ser eficiente y de ofrecer un buen nivel de servicio”.
Durante la conversación, el ejecutivo detalló cuáles son los planes para el banco(que recientemente absorbió al Regional de Cuyo, en Mendoza). Aclara que “no nos interesa crecer por crecer, sino ser líderes en los segmentos a los que apuntamos”, afirmando que una de las principales estrategias ahora apunta a captar al público no bancarizado, a través del desarrollo de microcréditos. Financiamiento a pymes, atención a jubilados y el negocio cambiario son otros negocios en los que el banco puso un ojo y eligió desarrollar, transformándose en referente.
No faltó un repaso en profundidad de la historia del banco creado en 1887, lo que lo convierte en la entidad privada de capital nacional más antigua, más allá de los distintos cambios accionarios a lo largo de los años.
LOS DESAFÍOS DE LA BANCA
–¿En qué situación se encuentra el sistema financiero?
–La crisis de 2001 fue un antes y un después en algunos aspectos fundamentales. Hoy los bancos tienen una exposición mucho menor al sector público, que pasó de 40% de los activos a 15%. Es muy sano, porque debemos dedicarnos a prestarle a la actividad privada y no hacer la fácil, que es financiar al Estado con las consecuencias que todos conocemos. Otro aspecto muy importante, que es mérito del Central, es que los bancos sólo puedan prestar en dólares sólo a quienes generan divisas, como ocurre con el sector exportador.
–El tamaño de la banca sigue siendo muy chico en relación con el PBI, ¿por qué es tan difícil crecer?
–Tenemos un sistema financiero muy líquido, pero es indudable que hay muchos desafíos por delante. El crédito aún no llega a penetrar en la economía, somos uno de los países de la región con menor participación del préstamo bancario en relación con el Producto. Y esto genera un problema de escala. Por eso, el sistema está lejos de ser eficiente y de prestar buenos servicios a sus clientes, hay una asignatura pendiente en lo que respecta a la calidad de servicio. Por eso es tan importante integrar al segmento no bancarizado. Pero también es necesario recrear el crédito de largo plazo.
–¿Cómo se consigue atraer a ese público de menores ingresos que tal vez tiene temor de recurrir a un banco?
–Se da una situación atípica, donde una porción importante de la población cubre sus necesidades financieras con compañías que no están en el sector bancario Hay que ir hacia un esquema como el de Brasil, multisegmento. Pero creo que comenzamos a ir en esa dirección, porque el Banco Central aprobó normas de descentralización. Por ejemplo, hoy se pueden ofrecer productos a través de agentes intermedios como supermercados y farmacias, que pueden ser un eslabón fundamental para llegar a toda la población. Los avances tecnológicos también son claves, por ejemplo el desarrollo de la estrategia vinculada con el mobile banking, conseguir que las transacciones puedan efectuarse a través del celular.
–¿Y cómo se pueden alargar los plazos de financiamiento?
–Primero es preciso regenerar el ahorro de largo plazo y esto sólo es posible con la estabilidad de las instituciones. Con la mayor parte de las inversiones de los argentinos fuera del país, esto es muy difícil. Mientras eso no cambie y el peso no sea nuestra moneda de ahorro, será muy difícil que podamos tener crédito a plazos mucho más prolongados. Es imprescindible trabajar para recuperar la confianza en nuestra moneda.
–¿Qué falta para conseguir esa mayor estabilidad institucional que mencionó antes?
–Nos hemos acostumbrado a cierta desidia en lo que respecta a la defensa de las instituciones. Se puede revertir con mucho liderazgo. La reacción de la sociedad debe ser generalizada, de las fuerzas vivas, foros empresarios y ciudadanos. Hace falta más participación. Esta cuestión de la participación ciudadana es de lo que viene hablando hace tiempo el rabino Sergio Bergman y su convocatoria
va en la dirección correcta. La debilidad institucional es un problema que es responsabilidad de este gobierno, pero también de los anteriores. Por ejemplo, si la reacción de la gente hubiera sido distinta, o incluso la de los banqueros, tal vez nunca hubiera sucedido el corralito.
ECOS DE LA CRISIS GLOBAL
–Cuando ya pasaron algunos meses del pico de mayor tensión, ¿qué evaluación hace de la crisis financiera y la caída de varios bancos en los Estados Unidos?
–Es el fin de una época y el inicio de una nueva. Hubo fallas en las regulaciones, pero también desequilibrios comerciales y de ahorro gigantescos que también son causales de la crisis. Estados Unidos se transformó en el gran consumidor que absorbía los excesos de ahorro de los países asiáticos. Esta situación debe balancearse, con mayor ahorro en Estados Unidos y un aumento del consumo asiático. La Argentina se encuentra bastante aislada de esta crisis y, de hecho, el propio FMI vaticinó que la economía caerá menos que en los países desarrollados.
–Pero los banqueros de Wall Street quedaron como los grandes culpables. ¿Qué opina?
–Es indudable que hubo excesos de muchos banqueros, que fue posible por la laxitud de las regulaciones. Se exageró con la búsqueda de resultados de corto plazo para mostrar luego balances favorables en la Bolsa. Hubo graves problemas en la supervisión de las entidades, pero también serios casos de fraudes dentro de las propias entidades que tampoco fueron detectados a tiempo.
Nosotros desarrollamos nuestra gerencia de riesgos de operaciones para evitar que sucedan estos fenómenos y todo el sistema deberá hacer lo propio, según lo que se dispuso para el mercado local.
CRECIMIENTO EQUILIBRADO
–Banco Supervielle tiene un tamaño mediano para el sistema financiero argentino. ¿No los complica para seguir creciendo o incluso para alcanzar economías de escala?
–Es cierto que somos un banco mediano, pero en los segmentos a los que apuntamos somos líderes. Estos rubros son financiamiento a pymes para capital de trabajo, por ejemplo a través de factoring o leasing, en atención a jubilados damos servicios de excelencia. También somos importantes jugadores en el negocio de cambios para individuos en toda nuestra red de sucursales. Mi idea es que no hay
que crecer por crecer. Puede resultar una estrategia peligrosa o imprudente. Prefiero un crecimiento equilibrado.
–¿Les preocupa el aumento de la morosidad de los últimos meses?
–La morosidad está en aumento, sobre todo en individuos. Pero no es todavía preocupante y tiene que ver con la incertidumbre laboral más que con una cuestión de despidos generalizados. Además, en el negocio con jubilados no hay retrasos, con lo que el impacto es limitado.
–¿Cuál fue la estrategia detrás de la compra del Regional de Cuyo?
–Es una entidad que nos da fuerte inserción en Mendoza. La provincia tiene presencia tanto en el sector industrial, como en servicios y en el sector primario. Estamos orgullosos de haber hecho un acuerdo para comprar la entidad y la vamos a preservar como una unidad de banca regional. La fusionaremos con el Supervielle, pero en la zona de influencia también seguirá existiendo la marca Regional de Cuyo. También pensamos incursionar en ser agentes financieros de varios municipios, porque por ahora es complicado ofrecérselo al gobierno provincial, que trabaja con el Banco Nación. En concreto, somos el principal banco de la zona de Cuyo.
–¿Cómo es la relación con los Rodríguez Saá, a quienes conocen muy bien porque compraron el Banco de San Luis a mediados de la década del ’90?
–Siempre tuvimos una buena convivencia. Nunca se metieron en la administración del banco. Ahora desarrollamos en San Luis un call center en el campus de la Universidad. Hoy trabajan 70 personas que atienden a los clientes del banco, pero nuestra idea es llegar a 300 y brindarles servicio también a otras compañías.
–¿Es más complicado el modelo de crecimiento que tuvieron en los últimos años, a través de adquisiciones?
–La expansión de los bancos en general se hace con adquisiciones. Pero también tuvimos un crecimiento propio extraordinario, en particular a través de la banca para jubilados. Un banco es como manejar un transatlántico. Cualquier maniobra que hacés no se siente de inmediato. Por eso, no es fácil ganar clientes todos los días.
–¿Cuáles son las áreas de negocios en las que pondrán más énfasis?
–Una de las áreas en las que estamos más interesados para desarrollar ahora es la de microfinanzas. Empezamos hace más de dos años y no nos resultó fácil. Tenemos fuerte vocación en este sector y estoy involucrado directamente en su desarrollo. Le vamos a pedir al Central que el propio banco pueda participar directamente en el negocio para permitir una mayor facilidad de financiamiento. Lo mismo procuramos con nuestro plástico dirigido a financiar consumo, Tarjeta Automática. Hoy el banco no puede darle fondeo a ninguno de los dos negocios y eso nos limita.
Tenemos que llegar al segmento de los no bancarizados para que crezcan los potenciales clientes, pero también seguiremos muy firmes con las pymes y en la atención a jubilados.
–¿Cómo se imagina dentro de unos años?
–Mi idea es estar menos en el día a día y más en el desarrollo estratégico del holding. Mirando y pensando los temas estratégicos que nos permitirán ser exitosos en el futuro. La idea es que las organizaciones deben trascender a las personas. Por eso, la estructura del banco es totalmente profesional, tanto en su línea de directores como de gerencia.
